|
BUDŻETOWANIE
|
Model budżetowania
Model budżetowania składa się z czterech głównych etapów, które razem tworzą spójną procedurę umożliwiającą opracowanie rocznego budżetu wiodącego przedsiębiorstwa. Model ten koncentruje się głównie na problematyce budżetów operacyjnych, które stanowią podstawę planowania działań na poziomie operacyjnym i zarządzania zasobami organizacji. W każdym z etapów istotną rolę odgrywa precyzyjne określenie założeń oraz ich dostosowanie do specyfiki działalności przedsiębiorstwa, w tym również do potrzeb takich jednostek jak biuro rachunkowe Katowice.
Etap pierwszy: Określenie warunków zewnętrznych otoczenia
Pierwszy etap polega na analizie warunków zewnętrznych, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo. Niezbędne jest tutaj określenie strategicznych kierunków działania w oparciu o analizę aktualnej i przyszłej sytuacji rynkowej. jako podmiot wspierający przedsiębiorstwa, odgrywa kluczową rolę w dostarczaniu niezbędnych danych i analiz rynkowych, co pozwala na lepsze zrozumienie otoczenia konkurencyjnego oraz oczekiwań klientów.
W ramach tego etapu określany jest zakres planowanej działalności na dany okres budżetowy, a także szacowane są zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów. Szczególny nacisk kładzie się na dopasowanie planu działalności do zmieniających się warunków rynkowych, co pozwala na wczesne wykrycie potencjalnych zagrożeń oraz wykorzystanie pojawiających się szans.
Etap drugi: Szczegółowa alokacja zasobów
Drugi etap koncentruje się na alokacji zasobów wewnętrznych w sposób najbardziej efektywny, w oparciu o założenia wypracowane w poprzednim etapie. Na tym etapie następuje rozwiązanie wszystkich otwartych kwestii operacyjnych, które nie mają istotnego znaczenia strategicznego.
Kluczowym zadaniem jest optymalizacja wykorzystania zasobów poprzez wybór spośród różnych konkurencyjnych opcji ich alokacji. Wybór ten musi uwzględniać ograniczenia zasobowe oraz dążyć do realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa w sposób jak najbardziej efektywny.
Etap trzeci: Szacowanie rezultatów działań
Trzeci etap polega na oszacowaniu rezultatów działań, do których realizacji przydzielono zasoby w procesie alokacji. Ocena efektów nie może ograniczać się jedynie do wielkości finansowych. Istotne jest również uwzględnienie wskaźników niefinansowych, które mają kluczowe znaczenie z punktu widzenia realizacji strategii przedsiębiorstwa.
W szczególności analizowane są kluczowe czynniki sukcesu (KPI), takie jak:
- jakość produktów i usług,
- terminowość realizacji działań,
- satysfakcja klienta,
- efektywność procesów,
- poziom innowacyjności.
odgrywa tutaj znaczącą rolę, dostarczając narzędzia pomiarowe oraz raporty umożliwiające ocenę stopnia realizacji zamierzonych celów oraz identyfikację obszarów wymagających dalszych usprawnień.
Etap czwarty: Podsumowanie budżetów i opracowanie sprawozdań finansowych
Ostatni etap budżetowania polega na scaleniu budżetów cząstkowych dotyczących różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa. Proces ten prowadzi do opracowania jednolitej formy sprawozdań finansowych, które obejmują:
- rachunek zysków i strat - wskazujący przychody, koszty oraz wynik finansowy,
- bilans majątkowy - prezentujący aktywa i pasywa przedsiębiorstwa,
- rachunek przepływów pieniężnych - ilustrujący źródła oraz wydatkowanie środków finansowych.
Sprawozdania te stanowią podstawę do oceny efektywności budżetu oraz stopnia realizacji założonych celów. Dzięki nim możliwe jest również śledzenie zmian w sytuacji finansowej przedsiębiorstwa oraz podejmowanie bieżących działań korygujących w przypadku wystąpienia odchyleń od planu.
Model budżetowania, oparty na czterech etapach, stanowi spójne narzędzie wspierające proces planowania i zarządzania przedsiębiorstwem. Uwzględnia on zarówno uwarunkowania zewnętrzne, jak i wewnętrzne organizacji, a także kładzie nacisk na alokację zasobów oraz ocenę rezultatów działań. Dzięki jednolitej strukturze sprawozdań finansowych możliwe jest systematyczne monitorowanie realizacji budżetu oraz efektywne zarządzanie zasobami, co przyczynia się do osiągnięcia założonych celów strategicznych przedsiębiorstwa.
|
|
|